Objectives and Key results (OKRs) erklärt

Jeder Unternehmer wird sich irgendwann die Frage stellen, wie er seine Ziele umsetzt. Dabei ist die Herausforderung, ein gutes Ziel zu formulieren und zu messen, ob es umgesetzt wurde.

Ich habe über die Jahre viele gute Erfahrungen mit der Managementmethode Objectives und Key Results (OKR) gemacht, welche von John Doer entwickelt und 1999 bei Google eingeführt wurde. Mittlerweile ist diese Methode weitverbreitet und wird von Unternehmen wie Intel, Adobe, MyFitnessPal, Bono (der Sänger von U2) oder der Gates Fundation genutzt. Das Ziel ist es, den Output des Unternehmens zu messen, indem es eine kontinuierliche Fokussierung und Ausrichtung des Unternehmens auf Ziele gibt, welche dann verfolgt und erreicht werden. Wichtig ist hierbei, dass diese Ziele immer ambitioniert sind, sodass jeder im Unternehmen sich strecken müssen, um diese zu erreichen.

Das Objective beschreibt immer, was wir erreichen wollen und ist somit das Ziel. Die Key Results beschreiben, wie wir messen können, ob wir das Ziel auch erreicht haben. Es werden pro Quartal immer drei bis vier Objectives auf Unternehmensebene festgelegt, welche jeweils drei bis fünf Key Results haben. Der Zeitraum, in dem die Key Results eines Objectives erreicht werden, ist drei Monate.

Ein einfaches Beispiel ist unser erstes OKR für dieses Quartal. Wir wollen meine Social Media Präsenz vergrößern und einen Mehrwert für euch generieren.

Das Objective lautet: Wir entwickeln eine Definition für die „agile Organisation“ und verbreiten diese.

Die Key Results sind:

• Buch zum Thema agile Organisation in Rohfassung mit 40.000 Worten geschrieben

• Onlinekurs ist konzipiert und 8 Mal verkauft

• 500 neue Abonnenten auf YouTube

• 2 YouTube Videos pro Woche auf Fabians Account über Agilität

• Mailingliste mit 1000 eMail Adressen aufgebaut

Jedes Key Result muss per Definition eine Zahl enthalten.

Das Objective wird über die Definition der Key Results spezifiziert. Es ist erreicht, wenn alle Key Results erreicht sind. Die Definition der agilen Organisation ist mit dem Schreiben der Rohfassung des Textes erfolgt. Die Verbreitung geschieht über die Mailing Liste und YouTube.

Das Ziel kann jederzeit gemessen werden, da jedes Key Result eine Zahl enthält. Für mich ist dieses Ziel sehr attraktiv und ich verfolge es mit Leidenschaft, da es auf mein Warum einzahlt. Durch die Definition, dass ein OKR immer für ein Quartal gilt, ist das Ziel ebenfalls terminiert.

Es lässt sich darüber streiten, ob das Ziel realistisch ist. Der Anspruch eines OKRs ist allerdings immer, dass wir uns strecken. Wenn du die Aufgabe hast, ein Buch in acht Stunden zu lesen und die Kernmessage herauszuarbeiten, dann wirst du dieses Ziel wahrscheinlich erreichen. Wenn du stattdessen nur zwei Stunden Zeit hast, wirst du das Ziel wahrscheinlich ebenfalls erreichen. Falls du drei Stunden brauchst, hast du trotzdem eine signifikante Zeitersparnis erreicht.

Google definiert die Zielerreichung so, dass ein OKR ab 70 % Erreichung der Key Results als erreicht gilt. Zwischen 40 und 60% Zielerreichung bedeutet, dass es ein Problem gab und darüber gesprochen werden muss, warum das OKR nicht erreicht wurde. Unter 40% bedeutet, dass das OKR nicht verfolgt wurde und die Priorisierung und Sinnhaftigkeit hinterfragt werden muss.

Wichtig ist, dass OKRs immer klar beschrieben sind, sodass auch eine fremde Person sofort versteht, wann das Key Result erreicht ist.

Als Best Practice hat sich bewiesen, dass die Geschäftsführung / der Vorstand zuerst die OKRs des Unternehmens definieren, die geplanten Ergebnisse des Unternehmens für die nächsten drei Monaten beschreiben. Danach leiten sie ihre persönlichen OKRs von den Unternehmens OKRs ab und diskutieren mit ihrer ersten Ebene (alle direkten Manager, die an die Geschäftsführung berichten), welche OKRs diese davon ableiten können. Während in den meisten klassischen Organisationen, die Ziele der Geschäftsführer und Vorstände nicht transparent und messbar für die operativ arbeitenden Mitarbeiter sind, stellen herausragende Organisationen genau diese Transparenz her. Studien zeigen, dass operative Mitarbeiter aufblühen, wenn sie sehen können, dass ihre Arbeit an den Gesamtzielen des Unternehmens ausgerichtet sind und darauf einzahlen.

Jetzt sind alle Mitarbeiter und deren Teamleiter dafür verantwortlich, zu überlegen, welchen Beitrag sie zu den Unternehmens-OKRs liefern können. Jeder entwickelt auf Basis dieser Überlegung seine eigenen OKRs und macht diese ebenfalls transparent. Da der Prozess des Reviews der OKRs und der Planung neuer OKRs immer zum gleichen Zeitpunkt (meistens Quartalsbeginn) stattfindet, können Teams sich leicht in dieser Zeit abstimmen, da sie sehen, welche OKRs in ihren Nachbarabteilungen und von ihren Kollegen festgelegt werden. So lassen sich schnell Synergien finden und nutzen.

Die Erfahrungen des vergangenen Quartals miteinzubeziehen ist ebenfalls von elementarer Bedeutung. Wenn ein OKR zum Beispiel zu 70 % erreicht wurde, kann es Sinn machen, es mit neuen Key Results zu erweitern und weiter zu verfolgen.

Wichtig ist, dass die Erarbeitung der OKRs immer mit dem Gedanken geschieht, möglichst viele Synergien zu erreichen. Das gesamte Unternehmen beschäftig sich damit, wie es den größtmöglichen Mehrwert zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen kann.

Nachdem die OKRs festgelegt sind, beginnt die Arbeit an und für die OKRs. Da die Richtung und die zu liefernden Ergebnisse klar sind, kann jeder Mitarbeiter sein volles Potential nutzen, um die Ziele zu erreichen.

Das Unternehmen plant somit vier Mal im Jahr, welche Ergebnisse im Rahmen der Strategie als nächstes umgesetzt werden sollen und wie sie gemessen werden. Durch die wöchentliche Überprüfung des Fortschritts, bei den einzelnen Key Results, ist jederzeit transparent, wie gut das Unternehmen vorankommt.

Ich bin sehr gespannt darauf, wie hoch unsere Erreichung der ersten OKRs ist und halte euch auf dem Laufenden.

Ein Review des Buchs von John Doeer findest du auf meinem Youtube Kanal.

Buchreview Objectives and Key Results von John Doeer

Euer Fabian

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