Fake Agile

„Agilität ist nur eine Ausrede für schlechtes Unternehmertum.“

Nachdem ich diesen Satz in einer Runde von Unternehmer gesagt habe, wurde ich mit großen Augen angeschaut. Es war Zeit für eine kurze Erklärung. Einige Beispiele von vermeintlich agilem Management haben so viel Agilität, wie ein Mensch, der mit den Armen fuchtelt und denkt er wäre ein Vogel. Während ich mein Buch schreibe, habe ich die agilen Prinzipien intensiv studiert und in die Anwendung in der Realität immer wieder überprüft. Dabei sind mir drei grundsätzlich relevante Faktoren aufgefallen.

Peter Drucker hat den Satz „culture eats strategy for breakfast“ geprägt und ich glaube, dass ein agiles Mindset viel mit der Kultur eines Unternehmens zu tun hat. Nur wenn wir eine Kultur aufbauen, die Agilität ermöglicht, können wir als Unternehmer erfolgreich bleiben. Umfragen von Deloitte und McKinsey zeigen, dass mehr als 90% der leitenden Angestellten hohe Priorität darauflegen, agil zu werden, während weniger als 10% ihr Unternehmen als derzeit äußerst agil ansehen. Die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit hat dazu geführt, dass eine große Anzahl von Managern, Beratern und Trainern behauptet, agil zu sein und Unternehmen dabei zu helfen, agiler zu werden. 

Doch was ist Agilität? In meinem letzten Blogeintrag habe geschrieben: „Agiltiät bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens sich zeitnah effektiv und nachhaltig zu verändern.“ Dafür brauchen wir Unternehmensstrukturen und Mitarbeiter die bereit sind Grenzen zu erkennen und diese zu verändern. Agilität bedeutet für mich einen klaren Plan mit klaren Zielen zu haben, diese zu verfolgen und aus den Ergebnissen zu lernen. 

Nicht wenige Unternehmen haben auch CEOs die fragen: „Warum sind wir nicht agil?“. Die Antwort darauf lautet aus meiner Sicht: „Weil wir zu viel reden, zu wenig machen und daraus nicht genug lernen.“ Infolgedessen wir der Begriff „agile“ auch häufig verwendet, ohne seine Bedeutung wirklich zu kennen. Die Unternehmensteile, die wirklich agil Arbeiten und den Prinzipien folgen, scheuen sich dann häufig davor das Wort agile zu nennen.  „Wir sind quasi agil, aber haben ein paar Besonderheiten.“ oder „Wir haben Agilität auf unsere Bedürfnisse abgeleitet.“ sind Sätze die ich schon des öfteren gehört habe.

Agilität wird von Führungskräften benutzt, die keine klare Strategie haben. Sie können die Verantwortung ins Team geben und hoffen, dass Ergebnisse dann wie von Zauberhand erreicht werden. Dabei kann Agilität erst dann entstehen, wenn es für jeden Mitarbeiter Klarheit und Orientierung gibt. Wenn jeder weiß, was zu tun ist und mit voller Energie daran arbeiten kann, das Ziel zu erreichen.

Dabei gibt es vier grundlegende Prinzipien, die jedes agile Unternehmen gemeinsam hat. 

Das erste Prinzip ist, dass es einen sehr starken Rahmen für das Unternehmen gibt. Dieser enthält ein klares Warum für das Unternehmen. Dieses ist der Treibstoff auf dem Weg zum Erreichen der Vision. Sie beschreibt, was das Unternehmen auf dieser Welt verändern wird. Weiterhin hat der Rahmen Werte und Prinzipien, auf deren Basis Entscheidungen getroffen werden. Der Aufbau des Rahmens liegt in der Verantwortung der Führungskräfte. Die Mitarbeiter bekommen durch ihn Klarheit und Orientierung, wodurch sich die Produktivität steigert.

Das zweite Prinzip ist eigenständige Teams aufzubauen, die volle Verantwortung für ein Produkt haben. Sie können selbst Entscheidungen treffen und ihm Rahmen des Unternehmens agieren.

Das dritte Prinzip ist die Vernetzung der Teams untereinander. Kommunikationswegen und Prozesse sollten sich so bilden, wie es gerade notwendig ist. 

Das vierte Prinzip ist die radikale Kundenzentrierung. Unternehmen existieren nicht zum Selbstzweck oder zum Geldverdienen. Sie sind dafür da einen Mehrwert auf der Welt zu erschaffen.

Ich kenne nur sehr wenige Unternehmen, die diese Prinzipien konsequent verfolgen. Viel mehr Unternehmen wollen agiler werden, halten allerdings an ihrer Hierarchie und den gewohnten Prozessen fest. Ein agiles Team mit Klarheit und Orientierung braucht keine disziplinarische Führungskraft mehr, die drei weitere Ebenen über sich hat, bis dann die Geschäftsführung kommt. Das ist eine typische Form von „Fake Agile“. 

Dabei bin ich kein Feind von Hierarchie. Sie ist sinnvoll, wenn sie sich natürlich bildet und zum Wohle der Gemeinschaft ist. Ich habe allerdings etwas gegen Führungskräfte, die sich nicht für Menschen interessieren und die nur ihre eigenen Interessen verfolgen und versuchen ihre Macht zu stärken.

Agilität entsteht durch gutes Unternehmertum. Durch Menschen mit Werten und den Fokus auf andere Menschen. 

Wenn sich das für dich interessant anhört und dein Unternehmen vor der Herausforderung steht einen starken Rahmen aufzubauen, in dem Mitarbeiter Klarheit und Orientierung finden, melde dich unter info@digital-nx.com

Dein Fabian

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